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策略的本質

預測明年策略最好的方式，就是沿用今年的策略，然後增加一點或減少一點預算。大部分的管理者不會輕易的重新設計企業策略，甚至是公司的執行長也不會這樣做。大部分的策略就是漸進：年復一年的慢慢增加，只要觀察一下那些頂級的跨國企業，就會發現它們不會任意將他們的年度策略更弦易轍。

恐龍是不會跳舞的。

嘗試再造一些不同策略的企業通常會失敗：因為恐龍是不會跳舞的。相反的，大部份的企業會盡量把他們正在做的事情做得更好，然後祈求上天不會有人想出更好的方法來摧毀他們的經營模式。

漸進策略是一種規避風險的方式：除非肯定能夠成功，不然大多數的公司都不喜歡風險，結果就是大家都在市場上沉浮不定。富時100（FTSE100）在西元一九八四年問世，這個指數代表了表現最好的英國企業，也就是排名前100的民營企業。它們看似無堅不摧，不過，到了2011年，原來那100間公司，只剩下28間還在榜上。不是管理者突然變得不稱職了，問題在於這個世界變動的速度比他們改革的速度要快的多──成功的策略，剎那間就變成了失敗的策略。

實際的企業策略早就跟商學院裡那些大學者講課的內容的完全不同了，不過有兩個主要的策略思考學派還是值得我們去了解。甚至我們可以說，只要你了解這兩個主要策略學派，你就已經遙遙領先你的競爭者了。以下就是這兩個學派的說明。

理性派

一般來說，頂著理性學派招牌的，還是以麥克?波特（Michael Porter）為第一人。他的五力分析（five forces analysis of industry）宣稱你能夠藉著評估競爭者、供應商、顧客、替代品、服務以及新競爭者，來了解企業的吸引力。他帶領著一派確信理性分析能夠提供大部分策略挑戰的解答的跟隨者。大部分的頂級諮詢顧問公司相信硬資料以及深度分析是唯一的明燈。像是發明了「BCG矩陣」的波士頓諮詢顧問公司（BCG），就是一間相當注重分析以及依照一定的規範來決定不同企業應該如何管理他們的現金，必須視他們的相對競爭地位以及相對於他們所處市場的成長性來制定策略的公司。

理性主義者面對著兩個實際的挑戰。第一個是這個混亂的現實社會通常不會跟他們設計的模型一樣明確以及清楚明瞭：你決定要怎麼去定義身處的市場，往往會迅速的改變你的解答。第二個實際問題就是，假使每個人都採用同樣的分析，並且都提出了同樣的解答，這樣一來，就會導致一場集體性的災難。跟你所有的競爭者做同樣的事情無法讓你成功，除非你做了一些具有相對差異性的行動。對經理人來說，好消息是管理還沒有被簡化成少數幾個簡單的方程式：你仍然需要聰明的經理人來搞定這個混亂的真實社會。

浪漫派

有一群人全力對抗分類以及圖表分析。這群反叛份子由普哈拉（C.K. Prahalad）所帶領著，他的想法是，比起分析，策略更是一種探索的過程。你無法預測未來，但你可以探索它。我們將這個團體稱作浪漫派，他們是對抗理性派的一群人。普哈拉在蓋瑞?哈默爾（Gary Hamel）的支持下，創造了兩個新的學說，也因此讓他們在主流的管理思考中確立了他們的地位：策略意圖（Strategic intent）以及核心競爭力（Core Competence）。在普哈拉之後，還有許多他訓練出來的學者都跟他抱持著同樣的核心思想，包括了金偉燦（Chan Kim）的藍海策略（blue ocean strategy）以及雷馬斯瓦米（Venkat Ramaswamy）的共同創造（co-creation）。

以下就是他們學說跟傳統的理性主義者不同之處：

● 策略意圖

比起被分析資料所限制的思考方式，策略意圖敢於管理那些看似不可能的夢想與計畫。主要的想法是不用一般的方法來增加企業的彈性，並打破業界的規則，因此即使是小公司也能夠對抗市場的領導者。

● 核心競爭力

不從建立價格、包裝以及業績等種種能夠輕易被複製的差異化下手，而是藉由建立無法被快速複製的能力來增加價值。然後利用這些能力來跨足至其他市場：舉例來說，本田（Honda）的引擎科技從製造汽車跨足機車、腳踏車以及割草機的製造。

● 藍海策略

不在現存的紅海市場爭奪市佔率，而是去探索未知的領域，那些你可以在沒有競爭的情況下獲得成功的領土：在這裡，你看不見任何傳統的市場分析，也沒有任何的競爭對手，因為你正在一個全新的市場跟自己競爭。

● 共同創造

不從分析市場以及顧客的需求著手，而是跟你的使用者一起判斷他們最需要的是什麼。讓他們幫助你發展與設計新產品以及新市場：把他們當成你的夥伴，而不是把他們當成顧客。